Delegieren – Entlastung durch Weiterleiten

Mit der Übertragung von Aufgaben zeigt die Chefin im Obst- und Weinbetrieb ihr Vertrauen in die Fähigkeiten 
der Mitarbeitenden. Qualifizierte Mitarbeiter akzeptieren Delegation, denn sie können dabei ihre Fähigkeiten und Kenntnisse einsetzen und sich weiterentwickeln. Wer delegiert, entlastet sich selbst und hat Zeit für andere 
Aufgaben. Rolf Leicher beleuchtet in seiner neuen Serie Stolpersteine der Personalführung.

Aufgaben abgeben wird vom Arbeitgeber nicht immer positiv beurteilt: «Es geht schneller, wenn ich die Arbeit selbst mache», heisst es. Oder: «Ich verliere die Übersicht, wenn ich delegiere.» Wer nicht delegiert, arbeitet länger, mehr und macht die Mitarbeiter unselbstständig. Verantwortung zu übertragen, bedeutet für den Chef nicht Verlust an Autorität, auch dann nicht, wenn jemand aus dem Team die delegierte Aufgabe schneller und besser erledigt als er selbst. Delegierbar sind Tätigkeiten, die Mitarbeiter aufgrund ihrer Qualifizierung oder Routine genauso gut (oder sogar besser) erledigen können wie der Chef. Irgendeine Mitarbeiterin ist auf einem der drei Fachgebiete «pflanzen, pflegen, pflücken» besser als ihr Kollege. Am besten versteht jeder aus den drei Fachgebieten viel, damit bei Abwesenheit einer Person keine Lücke entsteht. Delegieren kann zum Problem werden, wenn es um die Lieblingsbeschäftigung des Chefs geht. Dann müsste er das abgeben, was er gern selbst macht. 

Jüngere Mitarbeiter und Aushilfen müssen noch Erfahrung sammeln, Routine gewinnen und sich daran gewöhnen, Verantwortung zu übernehmen. Überforderung verunsichert und es kommt zu Arbeitsfehlern. Der ehrgeizige Mitarbeiter stösst bei der Übernahme von Verantwortung auch mal an seine Leistungsgrenze. Dabei unterscheiden sich die Mitarbeiter: Der Arbeitstyp «Skeptiker» hat Bedenken, ob er eine schwierige Aufgabe schafft. Sein Kollege vom Typ «Selbstbewusster» nimmt ohne Zögern die neue Aufgabe an und macht sich keine grossen Gedanken über den Schwierigkeitsgrad. Mitarbeiter wenden sich bei Fragen lieber an Kollegen und nicht an ihren Chef. Wenn jemand im Arbeitsteam überfordert ist und sein Kollege die Arbeit übernehmen muss, leidet sein Selbstwertgefühl. 

 


Delegation aus Sicht des Chefs 

Vorgesetzte übertragen einem Mitarbeiter auch einmal eine schwierige Arbeit, nur um seine Leistungsgrenzen zu prüfen. Beim Delegieren muss die unterschiedliche Aufnahmefähigkeit des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Manche brauchen bei der Einarbeitung etwas länger, sind dann später diejenigen, auf die man sich voll verlassen kann.

Bei Terminarbeiten besteht ein gewisses Risiko, wenn man den Mitarbeiter überfordert, die Termine zu eng geplant sind und ausreichende Pufferzeiten fehlen. Meist verschätzt sich auch der Mitarbeiter, wenn er eine Aufgabe annimmt, die für ihn eine Nummer zu gross ist. Wer Delegationsaufgaben empfängt, kann sich auch als Befehlsempfänger fühlen. Delegation wirkt unbeabsichtigt autoritär, der «Obere» weist den «Unteren» an. Vorgaben schränken Handlungsspielräume ein, wenn dem Mitarbeiter das Mitspracherecht entzogen wird. Es kommt immer auf den Tonfall an, wenn delegiert wird.

Delegieren heisst, die spezielle Eignung und Routine eines Mitarbeitenden zu nutzen. Es macht die Mitarbeiterin stolz, wenn der Betrieb ihr Talent nutzt und ihr Spezialaufgaben delegiert.  

Man kann Arbeitsanweisungen ohne lange Diskussion delegieren. Es passt aber nicht zum kooperativen Führungsstil, wenn man dem Mitarbeiter per Anweisung Aufgaben delegiert, ohne ihn zu integrieren. Das Mitspracherecht des Mitarbeiters ist wichtig. 

Bei der Einarbeitung gibt es die Muss-Informationen, das sind die Basics, die zur Erledigung unbedingt erforderlich sind. Wer z.B. den Baumschnitt delegiert, muss den Mitarbeitern die fachlichen Informationen liefern, damit Fehler vermieden werden. Aussergewöhnliche Situationen werden nicht angesprochen. Kann-Informationen sind zusätzliche Tipps, die nach der Einarbeitung vermittelbar sind. Bei Plus-Informationen handelt es sich um besondere Situationen oder schwierige Arbeiten, die der Neue im Bedarfsfall vom Vorgesetzten erhält. Informationsbedürfnisse sind sehr unterschiedlich, an den Fragen des Neuen erkennt man sein Interesse und seine Auffassungsgabe. 


 


Delegation im Team ist der Schlüssel zum Erfolg. (© weinweltfoto.ch)

 


Delegation aus Sicht der Mitarbeiterin

Gelegentlich sperren sich Mitarbeiternde gegen Delegation («Was soll ich denn noch alles machen?»). Wer Aufgaben überträgt, hat auch die Verantwortung übertragen, es entsteht Druck bei Mitarbeitenden. Hat man dem Team die Verantwortung übertragen, hat jeder auch die Mitverantwortung für seinen Arbeitskollegen, was eine besondere Herausforderung ist. Für mehr Einsatz und Verantwortung entstehen im Team auf jeden Fall Erwartungen. Da stellt sich jeder die Frage, ob eine grössere Herausforderung auch eine Gehaltserhöhung rechtfertigt und in welcher Höhe (Tab. 1). 

 


Tab. 1: Dialog Mitarbeiter vs. Vorgesetzter.

 

 

Mitarbeitende, die eine Aufgabe ohne jeden Einwand annehmen, signalisieren, dass sie bisher nicht voll ausgelastet waren. Höchste Zeit, dass sich der Vorgesetzte über die gleichmässige Auslastung des Teams informiert. Oft wird dem gesamten Team eine Aufgabe delegiert und man einigt sich unter den Mitarbeitern, wer was macht. Dadurch entstehen Diskussionen von denen der Vorgesetze nichts mitbekommt. Delegiert werden nicht nur die untergeordneten und einfachen Arbeiten. Qualifizierte Mitarbeitende möchten Aufgaben mit entsprechender Anforderung, damit sie sich beweisen können (Tab. 2: Delegieren).

 


Tab. 2: Delegieren, aber wie?

 

 


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser 

Von der Einhaltung einer Anweisung überzeugt man sich durch Kontrollen. Eine Kontrolle ist kein Misstrauensbeweis, denn Arbeiten, die nicht kontrolliert werden, haben aus Sicht der Mitarbeiterin keine besondere Bedeutung. Das Überprüfen einer Arbeit gibt ihr einen höheren Stellenwert. Unangemessene, allzu häufige Kontrollen müssen vermieden werden. Kontrollen sollen so erfolgen, dass sie nicht als Einmischung gesehen werden, sondern als Hilfe und Anleitung für die Mitarbeitenden. Ergebnisse von Kontrollen werden besprochen, gute Ergebnisse ebenso wie Fehler und Mängel.

  • Pro Delegation: Delegation anspruchsvoller Aufgaben 
bewertet der Mitarbeiter meist positiv. Es zeigt ihm das
Vertrauen seines Vorgesetzten und ist eine Herausforderung für ihn. Er fühlt sich engagiert und setzt sich entsprechend
für die Aufgabe ein. Für den Vorgesetzten bringt delegieren eine Entlastung.
  • Contra Delegation: Dadurch verliert der Vorgesetzte Einfluss und ist auf sein Team angewiesen. Wenn eine Mitarbeiterin die Verantwortung für eine Aufgabe allein übernimmt, 
muss sie viel stärker kontrolliert werden. Ausserdem ist nicht jede bereit und in der Lage, Verantwortung allein zu tragen. Die Rücknahme im Zweifelsfall ist aufwendig und zeigt dem Vorgesetzten, dass er nicht optimal delegiert hat.

 


Praxistipps: Delegieren nach vier Stufen 

Die gründliche Einweisung des Mitarbeiters in die Aufgabe ist eine Investition, ohne die Delegation nicht funktioniert. Unter- oder Überforderungen wirken auf Mitarbeitende demotivierend. Kenntnisse besitzen oder vermitteln ist nicht dasselbe. Ein erfahrener Autofahrer mit langer Fahrpraxis ist nicht automatisch ein guter Instruktor, dem Vorgesetzten geht es nicht anders.

  • Stufe 1: Erklären Sie der Mitarbeiterin die Delegationsauf­-gabe selbst, beauftragen Sie nicht einen Dritten damit. 
Beschreiben Sie jeden einzelnen Schritt der Arbeitsaufgabe ausführlich. Die Mitarbeiterin kann nur das machen, was
Sie ihr sagen. Achten Sie darauf, niemanden zu überfordern. Erklären Sie auch das Arbeitsziel und die Bedeutung der
Tätigkeit, die Sie delegieren. Wer die Bedeutung der Arbeit kennt, ist stärker motiviert. 
  • Stufe 2: Präsentieren Sie den Idealzustand, den «Best Case» und vergleichen Sie diesen Zustand mit dem «Worst Case», das, was keinesfalls passieren darf. Bei der Einweisung ist zu beachten: Zuviele Details verwirren, es entsteht ein Overkill an Informationen. Daher werden zunächst nur wichtige 
Arbeitsschritte erläutert. Bewährt hat sich, anfangs einen 
groben Überblick zu geben. 
  • Stufe 3: Der Mitarbeiter erledigt im Beisein des Vorgesetzten die übertragene Aufgabe selbstständig. An den Fragen, 
die der Mitarbeiter dabei stellt, erkennen Sie sein Interesse an der delegierten Aufgabe. Umständliches oder langsames Arbeiten am Anfang darf nicht gleich negativ bewertet werden, beim ersten Gehversuch fallen Kinder auch hin. 
  • Stufe 4: Kontrollieren Sie nicht nur das Arbeitsergebnis.
Sogenannte Meilenstein-Kontrollen gehören zu den 
wichtigen Grundsätzen des Delegierens. Denn Arbeiten, 
die nicht kontrolliert werden, haben auch keine besondere 
Bedeutung. Zu unterscheiden sind «Fremdkontrolle» 
durch den Vorgesetzten und «Eigenkontrolle», bei der 
der Mitarbeiter selbst prüft, ob er korrekt gearbeitet hat. 
Wer in der Einarbeitungsphase ist, hat meist mehr Verständnis für Fremdkontrollen und begrüsst es, eine Rückmeldung vom Vorgesetzten zu erhalten. Mitarbeitende dürfen
Kon­trollen nicht als Einmischung in das delegierte Aufgabengebiet und mangelndes Vertrauen betrachten. Zusammen­gefasst bietet Tabelle 3 einen Überblick über die Probleme der Delegationsempfänger. 

 


Tab. 3: Warum Delegieren manchmal nicht klappt.

 


Delegation kann auch «Job-Rotation» bedeuten

Der systematische Wechsel von Arbeitsaufgaben wird als Job-Rotation bezeichnet. Die Einstellung «Dafür ist nur er zuständig, das ist sein Arbeitsgebiet» entspricht nicht dem Prinzip der Job-Rotation. Wechselintervalle variieren zwischen täglich und einigen Wochen. Ziel ist, dass alle Mitarbeiterinnen austauschbar sind, dass einseitige Belastungen und Monotonie vermieden werden. Wer immer an der gleichen Stelle sitzt, immer das Gleiche tut, kann sich nicht entwickeln. Abwechslung wird als Allheilmittel gegen 
Arbeitsmonotonie bezeichnet. Delegation kann man als Abwechslung im beruflichen Alltag sehen und ist positiv. Die vielseitige
Einsetzbarkeit des Personals durch Delegation verringert die Abhängigkeit von einer Person. Wenn jeder Mitarbeiter sich im Fachgebiet des Kollegen auskennt, gibt es weniger Probleme bei Personal-engpässen durch Krankheit und Urlaub. Wenn auch die Mitarbeitenden rechtzeitig in andere Arbeitsplätze eingearbeitet sind, kann bei einem Ausfall Hektik vermieden werden.
 

Titelbild: © Hans-Peter Siffert/weinweltfoto.ch

Rolf Leicher
Dipl. Betriebsökonom, Heidelberg